[布克讀書]-新通才：下一波生存者——跨業種、跨資歷，業界新手也能贏老鳥

心得：

ADVERTISEMENT

• 作者強調，要去了解新的趨勢，整體發展，即使不是業界的，最重要的是帶來新的思維與觀點。
• 不要把心思重點放在競爭對手做了什麼，因為在這個業界，即使不特別去蒐集，最終都會知道。
• 進入業界，需要知道最低知識，產業自身的專業術語。(有點類似<李笑來-財富自由之路>的最小運行知識)
• 三個重要能力：資訊收集力、英文能力、溝通能力
• 想當企業經營者需要：行銷、業務、運營三個領域經驗
• 作者是在泰國出生的日本人，美國念書，因此有國外文化思維，對於日本傳統企業思維，會有較多的反思
• 因此書中說的專家的話聽聽就好，比較是指，某些人在某領域比較熟悉，容易會有我待了10幾年，一定是這樣沒錯之類。倚老賣老或是固著的思維。
• 整本書用一句話來說：「擁有多種產業經驗的局外人，以宏觀視野切入，重新審視顧客、通路，盤點優勢資源，並於90天內，親自從第一步小事情開始推展局勢。」

關鍵字：新通才、局外人、隨時歸零、破壞常規、聆聽顧客、宏觀情境、設定客戶、五次為什麼、盤點武器、設想解決之道、九十天時限、先從小事執行、三年段落、成長曲線鈍化、差異化、職涯典範、親身示範、二連勝、主觀思考、坦誠對待、講出想法

推薦書籍：人生是一個人的狂熱、躍遷

[摘選內容]

第一章  新通才正是寫下創紀錄成果的人
別害怕跳進未知的產業。並非要你做出在太空中飛翔的機器人，也不是要你做大腦外科手術！商業這件事，基本動作都是一樣的。

• 不學業界的知識或常規
  • 別成為和老鳥同一層次的人
    • 面對老鳥心裡很不爽，卻不會因為覺得：「別看不起我。」然後就為了不輸給他們，而努力研究業界的知識。
    • 第一個原因是，臨時抱佛腳根本不可能與他們相抗衡。他們在業界好幾年，甚至於幾十年，握有那麼多的知識與經驗。若想正面與他們對抗，也會需要那麼久的年月才辦得到。這在事實上是不可能的。
  • 以局外人角色，去做未曾做過的事
    • 第二個原因，「說穿了，現在才開始把那樣的知識塞進腦中，根本沒意義。」
    • 一家公司要是員工有知識又有經驗，業績就會變好，那應該早就變好了。但現況卻不是這樣，才會從公司外部找來「局外人」。
    • 「知識與經驗，就交給在那條路上已經走了幾十年的專家就行。」
    • 若以重建組織或變革組織為目標，就不該和業界老鳥較量知識與經驗。
    • 「局外人」或「新入行」的角色在於，拿出一直以來該產業的任何人都沒提過、自己才有的發想或戰法，再帶著他們付諸實行。
• 另類思考使《THISISIT》賣破兩百萬張
  • 直覺vs.經驗
    • 「外面來的懂什麼？」「就是外行人才講得出這種話。」這是從其他產業轉職而來的人，會最先接受的洗禮。世界上大半的人，都很難接受不懂得這個業界的常規、也全無經驗的人，對自己至今努力了幾十年的工作環境說三道四。
    • 有時候，外來的外行人憑直覺推導出來的假說，反倒贏過業界專家根據多年經驗推導出來的假說。
  • 三十萬張的預估量，竟訂下一百萬張的目標
    • 不挑戰看看，就什麼也沒有。不說出口，就不會被要求負責。既說出口，就產生責任。
    • 清清楚楚對外宣告，然後在負責任的狀況下言出必行，這就是我的行事風範。
  • 在體育用品店賣DVD？局外人的作戰方式
    • 那麼，要如何接觸到他們？只要使用一直以來沒用過的通路、接觸到新客群就行了。這就是「局外人」的作戰方式。
• 違反常規」的操作手法
  • 面對變動環境，作好隨時歸零的準備
    • 無論在哪個產業，都存在著常規與經驗法則。在該產業待得愈久，就愈會把這些東西看成是「既定條件」，視之為判斷的標準。
    • 大多數都是過去遺留的東西，沒有意義可言。或許過去曾有一段時期，這些常規與經驗法則是對的，但是只適用於那個時期的某種情境下
    • 我在許多產業裡，一向都把大家視為常規的事物給推翻。也因為這樣，有時公司內部會對我表達反彈，說我是在「破壞常規」；有時又是業界團體向我遞交抗議的書信。但我總是這樣子反駁他們：「是誰這樣規定的？」
  • AQUA顛覆家電業常規
• 不要輕信業界人士的意見
  • 業界人士的話可以聽聽，但別照做
    • 有些問題點，會因為你的不熟悉反而看得更清楚；有些事，也會因為沒經驗，所以敢勇於挑戰。以「局外人」的身分，從外界進到企業的經營者，或是被寄予重建公司厚望的幹部，最好都不要學習太多該業界的事。
    • 在聆聽該領域的業界人士談話時，就有小心的必要了。我沒有說：「都不要聽。」但不要受太多影響，或是把決定權交給對方。
    • 業界專家所做的說明或解釋，固然是寶貴的資訊，但代表的只是一種觀點。而且，就在他本人沒有察覺時，隨著時間過去，他秉持的思維，往往已經偏離了社會的實際狀況。
    • 我並不是要你們摀上耳朵不要聽。那樣只會平白增加敵人而已。「局外人」不可能單憑自己就創造成果，一定會需要別人的協助。
  • 從外行人的率直意見中找線索
    • 找與該產業無關的一般外行人，聽聽他們說法。
    • 單純問題就好，「覺得為什麼冰箱、電扇不賣」，他們回答「因為顏色都一樣」
    • 業界老鳥容易以僵化理論封殺掉這些意見
  • 小心「裝厲害型」的人所講的話
• 看清當前趨勢，贏過熟讀過去資料
  • 盡信數字所帶來的危機
    • 在商業當中，會把數字當成「客觀的事實」重視。過去的資料或研究的結果一旦以數字的型式呈現，就有很強的說服力。
    • 但數学只不過是把事情現象的其中一個層面呈現出來而已。如何看待這些數字，又如何看待數字「以外」代表的意義，將大大左右決策與行動。因此，對於這類資料或數字，可以當成參考，但有時候最好視而不見。
  • 相信研調結果，不如問一個主力顧客
    • 在研調中回答「希望看電視時音質要好」的人，恐怕多數都會等價格下跌才買。他們是一群不那麼講究的用戶。在等到價格下滑之前，他們絕不會購買。一款電視如果原本就打算賣給當下會掏出新台幣十六萬、二十萬元把新商品買回家的人，卻還附上揚聲器，我實在不懂有何意義。
    • 我很火大，那位年輕員工應該也是優秀的儲備幹部，為何沒發現這樣的事？或者是因為他難以啟齒告訴前輩或主管？為何只看數字而已，不去聆聽人的聲音，不用自己的腦袋瓜想想？只找一個人也行，去問問對4K 引頸期盼的核心用戶，就會知道的啊。
• 從整體遠景開始構思
  • 短期內學會「業界術語」的訣竅
    • 「最低限度」到底是到什麼層次呢？我認為，只要懂得「業界術語」的意義，就很夠了。
    • 「業界術語」是該產業在工作上的共通語言，不能不學。例如，在洗衣槽內轉動水的葉片叫作「葉輪」，假如不懂這個字的意思，就無法和人家討論洗衣機的事。
    • 稍微讀讀公司內部的資料，應該就能大致搞懂。此外，就算和自己的工作無直接關係，在剛換工作時，也要盡可能偷偷混進去各種會議聽一聽。
    • 不過，利用會議中弄懂業界術語的方法固然重要，會議裡討論的事，就聽聽即可。因為，這種場合中，煞有介事地在討論的，多半是「業界常規」之類的東西。
  • 從宏觀的全球趨勢鳥瞰問題
    • 「局外人」在不同於過去的產業裡，應該抱持的思維與發想的手法。那就是，要先從「宏觀情境」開始想像。
    • 先別去管「競爭企業推出何種產品」或「公司自己的技術應如何運用」之類的小事
    • 「現在全球在發展的是什麼？」「現在，民眾追求的是什麼？」「產業結構會慢慢呈現什麼樣的變化？」
    • 首先，要想像這樣的宏觀情境。接著，才據以思考—「在這樣的狀況下，我們公司應有的作為是什麼？」或「那不就應該開發這樣的產品或服務嗎？」而且不是想一次就算了，要多次描給宏觀情境，連結到自己的課題上，然後又回到宏觀情境去，反覆地這樣執行。
    • 經常以宏觀情境為思考的基點，並且適時地再回頭重新思考，絕對能不斷想出新點子，不會只是業界既有思維的延伸。
  • 從宏觀情境發想出全球最小的洗衣機
  • 「局外人」掌握的優勢
    • 其一，了解多個產業狀況的人，會比只懂得一個產業的人，更易於掌握趨勢。了解其他產業狀況的「局外人」，視野，或者說是見識還是比較寬廣的。
    • 業界老鳥不擅於從宏觀情境思考事情的另一個原因在於，他們在同一產業裡待了幾年、幾十年後，不知不覺間，很容易就會受限於「一定是這樣沒錯」的假說裡，或是擅自認定「這是不可能的」。
    • 社會期望的東西，就應該迅速開發，不惜與他公司組成策略聯盟，或是在某些狀況下，可能也得找幾個不相關的產業合作，否則將在競爭當中敗下陣來。現在就是這麼一個開放式創新的時代。
    • 從宏觀情境開始思考，找出應該前進的方向或應該採用的想法後，不受限於業界常規，勇往直前。這正是「局外人」的優勢所在。
• 在任何產業，都必做的事①重新審視顧客
  • 鎖定「目標客群」是商業的基本之道
    • 東西滯銷的最大原因，不分業界，不分產品，都是一樣的，問題出在你怎麼設定顧客。
    • 可能是你找錯目標客群，或是你的目標客群鎖定得不夠精確。
    • 一旦以高所得者為目標客群，自然就必須舉辦與之相稱的推銷活動，要提供會讓目標客群想要購買該商品的故事情境。
    • 當你換工作到不景氣的產業時，與其列舉產品滯銷的原因，不如先試著想想：「自己真正應該重視的顧客是誰？他們在哪裡？再者，該怎麼做才能接觸到他們？」不少產業或企業都因為沿用長年下來的習慣繼續做生意，而忘了要像這樣鎖定目標客群。
  • 微調銷售手法，將顧客作出區隔
• 確實區別「主力」顧客與「一般」顧客
  • 業界的常規反而讓業界衰敗
    • 在許多業界經手過企業或部門的重建工作，有件事正因為我是局外人，所以看得很清楚。那就是，業界之所以衰敗，原因多半出在業界自己身上。
    • 就是他們沒有去重視自己應該珍視的顧客
  • 賤價商品最終傷害的是消費者
    • 只要顧客覺得「賣這個價格，我會想要」，而供應的廠商認為「東西有它的價值在，我們必須賣這樣的價格，業界才能健全發展」，那就是健全而適切的價格。
    • 而供應的廠商認為「東西有它的價值在，我們必須賣這樣的價格，業界才能健全發展」，那就是健全而適切的價格。
• 在任何產業，都必做的事②重新審視通路
  • 從銷售目標重新考量通路
    • 另一件事也要重新設想，就是銷售通路。要是受到業界的慣例或常規所限制，就可能把一直以來使用的通路，當成是既定條件一樣。只要受制於這樣的常規，就衝不出活路。
    • 我點出這樣的情形後，他們回我：「噢，那些人原本就不會到店裡去逛。」「那，他們都到哪裡去？」我一問，他們的回答愈來愈沒把握。我又問：「那你們到這些地方去接觸過他們嗎？」他們差不多就回答不出來了。
    • 局外人直率地連問五次「為什麽」，就能出乎意料地讓業界老烏回答不出來。
  • 培養「考量通路」的習慣
    • 同仁們的思維整個改變了
    • 如果由我來告訴他們有什麼通路或幫他們介紹，他們永遠無法自己開拓新通路。
    • 對於既有的通路，他們也學會更善加運用。
• 盤點武器，讓戰役有制勝的可能
  • 不打「贏不了的仗」
    • 利用多次轉職的機會，不斷進到不同業界，也一再寫下創紀象的成果。
    • 別打『赢不了的仗』！
    • 「贏得了」或者「贏不了」，又是怎麼決定的呢？取決於武器之有無。
    • 任何東西都可以是武器：公司的資源、自己的技能、外在環境的因素等等。就是要整理看看，現在自己的手邊，有什麼東西可以當成是打破眼前局面的武器。
  • 盤點「公司的武器」，制定制勝策略
    • 很多時候，正因為是「局外人」，才得以冷靜地盤點武器，徹底釐清究竟眼前的仗能否打勝。
    • 自衛隊電腦銷售案例
      • 武器一：價格。
        • 投標時完全不管有沒有得賺。虧損的部分，只要日後透過維修確保利潤就行。
      • 武器二：客製化。
        • DELL是一家接單後生產，要生產符合標案規格的電腦，易如反掌。
      • 武器三：速度。
        • 從公告到投標只有不到十天的時間。畢竟是史上最嚴重的國家機密外洩事件，政府單位也被迫必須盡速因應。包括決策在内，DELL 的速度比其他日本企業要快得多。
      • 其他：DELL 還有另一個強項（可用武器）。包括美國海軍在內，DELL 在軍需電腦市場有六成市占率。
      • 結果：標案的結果是，筆記型電腦與桌上型電腦，全都由 DELL 搶下單子。
  • 盤點「自己的武器」，發揮個人特色
    • 當一個人站在職涯的分岔路口時，不妨盤點自己的武器。
    • 日本 Coca-Cola時，從公關轉到環境部門
      • 首先是行銷技能
      • 其次設計的用心考量
      • 公關部門服務，養成溝通能力。
      • 「行銷技能」以及「設計」還有「溝通能力」這三項武器
      • 結論是，我要來做一份業界裡別人都沒做過的「環境報告書」
      • 既然要做，就要做出比其他企業做的還酷上許多的報告書。假如報告書中只是提及承諾、企業公民、責任與義務、減輕環境負荷的五R原則「等內容的話，不必我自己出動，反而交給在這領域幾十年的專家們去做就好了。
• Factbook和StAP是必備的兩種戰略工具
  • 用Factbook掌握相關人士的資訊
    •  Factbook（事實整理集）
    • 有點像是往來廠商或客戶企業的基本資料卡。把有關一家公司的各種真實資訊，從它的歷史到總市值，乃至於負責人的家庭成員，都寫到上面。
    • 夥伴企業中與你對應的負責人，他的相關資訊特別重要。所屬單位與職稱自不在話下，但就連他們的興趣、嗜好，乃至於在公司內部的地位，以及人事資訊，也都要寫進去。像是「進公司二十年仍是主任」或「較晚進公司的鈴木先生已經先升上課長」這樣的資訊，也全都要寫進去。
    • 因為有了它就能一目了然得知，「該找誰洽談比較好？」或是「該怎樣請託才好？」
    • 指揮官的角色在於，如果看到有誰倒下，要在下一瞬間馬上讓另一個人去接住倒下的人握著的槍。唯有接手者的績效等同於或高過於倒下的人，才能夠贏得戰爭。
  • 用StAP掌握對手的問題
    • StAP是 Strategic Account Plan（策略性客戶計畫）的縮寫，指的是客戶的管理工作。
    • StAP 特別的是要掌握對方感到困擾的事情、設想解決之道。而事實整理集就是用於實行 StAP 的工具。
    • 任何企業一定都有它感到困擾的事。為掌握企業碰到的問題、協助他們解決，就要隨時探詢：「這家企業（這個人）碰到的問題是什麼？」或是思考：「這個組織感到困擾的是什麼事？」預做思考。這就是StAP。
    • 重點不在於「我們要怎麼樣才能賺錢」，而是要思考「自己能為客戶做什麼事？」StAP 就是一種根據事實整理集，思考自己能為所負責的往來廠商提供什麼貢獻的戰略。
• 要在最初的九十天做出成果
  • 「九十天」是全球共通的時限
    • 「不用到完美沒關係，只要有六成的確信，就快速往前進。」這也是我經常告訴自己的。
    • 企業從外面招聘進來的人，所能得到的時間，並沒有非常充裕。
    • 「提出你的九十天計畫」。這在美國是很有名的概念，或稱「最初的九十天」（Fist Ninety Days）或「最初的一百天」（Fist Hundred Days)
  • 有絞肉工廠之稱的DELL電腦
  • 專家不是那麼好當的
• 先從小小的「一步」動起
  • 毫不關心環保的日本Coca-Cola
    • 新來的人無論再怎麼大聲疾呼，以組織的力學來看，都很不容易叫得動別人。
    • 先找件小事來做，什麼事情都行，只要讓組織先動起來就對了。事態可能會因此好轉。
  • 先找一件小事執行

第二章  讓自己成為新通才，在職涯必須立下戰略
職涯沒有偶然，一切都是必然。只要持續展現出「勢在必得」的態度，就會認識該認識的人，得到該得到的機會。

• 一份工作以三年為段落
  • 現在的工作，十年後還存在嗎
    • 同一份工作頂多做五年，做三年已經不錯了。以理想狀況來說，最好每三年就做不同的工作，也就是應該每三年便就前往未知的國度比較好。
    • 在同一家公司裡也沒關係，就算只是提出異動申請，在同一家公司裡改做完全不同的工作
    • 同一家公司的同一種工作做了五年、十年的人，應該要有危機感比較好。
  • 經常轉職是壞事嗎
    • 在同一職場長期待著的目的是什麼呢？身為一個企業人，原本不就是應該為了完成某種任務，才待在那個職場的嗎？要是那個任務已經完成，不就沒必要再待下去了？
    • 會出於「重建組織」、「重振業績」之類的目的而換工作，並在給定的「三年」、「五年」，這樣的期限中創造成果。
  • 以成為「π」型人才為目標
    • 一個設計師與其認定：「我就是個設計專家。」只鑽研設計，還不如成為一個能講經營戰略的設計師，或是懂得行銷的設計師。若從事業務工作，與其只當個業務員，不如兼具業務與行銷經驗。這樣的話，不但存活的機率比較高，企業從全球來挖角你的可能性也會比較高。
    • 未來的世界，會更需要能夠跨產業完成工作的人
• 轉職是脫離舒適圈的手段
  • 工作輕鬆＝成長曲線鈍化
    • 工作變輕鬆就必須注意了。這可以說是你的成長曲線開始鈍化的現象。
    • 「在這個業界已經沒什麼事可做。」那就是你該轉職的信號了
  • 轉職要在「乘著波浪前行」時做
    • 當一個人乘著波浪前行時，會散發出光芒。看在其他公司或其他部門眼裡，說什麼都想把你拉過去，所開的條件當然也會比較好。所以，假如你想換公司或換部門，就要趁著現在工作做得正順手的時候。
    • 但很多人反而是在相反的狀況下，才會考慮轉職。在現在的職場做得不順、有撞牆的感覺時，才開始思考：「我不想待在這裡了！我想去找尋新天地。」
    • 這種倒退式的轉職，我並不建議。一旦你覺得：「工作好煩人，好無聊啊！」你的臉上就會不由自主地展現出來。好事情不會來找這種人。
    • 最糟糕的狀況是，你先覺得「我受不了了，總之我要辭掉工作再想！」而離職，之後才開始找新工作。在這種狀況下，你可能會因為遲邊找不到新工作，而遭人利用這樣的弱點，廉價把你買下。
• 年輕時，進當紅產業等於落入陷阱
  • 任何產業或企業的景氣，都有衰敗的可能
    • 「沒有任何產業的景氣永遠是好的。」
    • 為何沒有跟上變化？原因在於，他們進公司時，年紀極輕、公司狀況極佳，當時的他們沒有養成「自行思考如何才能存活下去」的技能。
    • 許多家電廠商的經營團隊或高階幹部，體驗過的都是那個「只要生產、必然暢銷」的時代。
  • 工作中，經常抱持危機感
    • 就算你進入狀況佳的產業或企業，也不要太過放鬆，要經常抱持危機意識。
    • 要是你進入景氣佳的產業，應該從現在起就先做好心理準備：總有一天，那樣的好日子也會走到盡頭。
• 經常意識著「差異化」
  • 「乏人問津的部門」、「景況差的業種」是差異化的好機會
    • 要如何才能不和別人做同樣的事呢？在職涯中，我的基本戰略是「差異化」。
    • 其實可以這樣去想：就算我到受歡迎的企業或部門去，也會因為競爭者眾，而變成不容易出類拔萃。再說，跑到業續良好的企業去，就算做出不錯的成果，外人也可能會覺得：「那是因為那個產業景氣很好。」而不認為那是你個人的本事。
  • 利用MBA成為高層的差異化策略
    • 我的職涯開始於泰國的SAAB汽車總經銷，但那是我父親開的公司。父親是我最尊敬的經營者之一，但那時我覺得，若要超越我父親這位汽車產業的大前輩，會需要具備一些父親沒有的東西，所以我才決定去讀 MBA。
• 自己的工作類型屬於「0→1」還是「1×2」？
  • 想望已久的工作，卻不適合自己
    • 管理廣告代理商這種工作，屬於「1X2」的工作。要把已經存在的東西不斷加乘下去
    • 到DELL重建搖搖欲墜的公共部門，正好就是「0→1」這種富有挑戰性的工作。
  • 即使工作與自我不契合，也要誠心誠意投入
    • • 在你依然領人家薪水、工作的期間，無論內容如何，都應該要誠心誠意處理眼前的事。
      • 之後便改到自己還算做得來、薪水又很高的顧問業界去工作。但一如我原本的預料，這份工作不適合我的個性。那時我的主要工作是針對客戶企業提供危機管理的諮詢服務。
      • 「只要這樣做就行」或「只要像這樣調整流程就會變好」之類的話，但實際上，執行與否還是由客戶決定。
• 經常確認自己的市場價值
  • 就算無意轉職，也要和獵人頭業者碰面
    • 要是有別的部門或公司來挖角你，甚至是獵人頭業者來找你，就算你無意換工作，還是應該和人家見面談一談。因為，經常確認自己的市場價值，是很重要的。
    • 養成到哪裡都能適用的能力。自己身上有這樣的能力嗎？這能力在市場上的評價如何呢？這個社會需要的是什麼樣的技能呢？為了養成這樣的技能，競爭對手們都在鑽研些什麼呢？要得知這些資訊，當有人來挖角你時是最好的時機。
  • 和獵人頭業者建立互助互利的關係
    • 要把對方當成事業夥伴般彼此尊重，建立長久的良好關係。
  • 大方支持部下跳槽好工作
    • 覺得有助於他提升職涯層次，薪水也比較高的話，我會向部下說聲：「恭喜你！」
    • 要是公司的業務只因一個人的離去就難以為繼，那應該是公司的商業模式或管理本來就有問題。
• 找出你職涯發展的典範人物
  • 好的典範人物如同登山嚮導，帶你成功攻頂
    • 找個人當作你的典範、你的努力目標。
    • 假如把「未來我想成為社長，或我想成為一個在全球活躍的企業人」以及「我想開發新服務或新商品、改髮這個世界」這類的夢想，比喻為一座山，那麼典範人物就是帶領你登山的需導。
    • 也找過好幾個人物當作我的典範。有些我曾經當面請益過，有些則是我單方面從他的態度悄悄學到線索，但並未實際請教過對方。
  • 沒有典範是誰的問題
• 找出金錢以外的工作理由
  • 單純為「錢」動搖的人無法成長
    • 錢確實可以是工作的動機之一，我也不否定那種以「追求更高的薪酬」為目標的職涯路線。不過，只為了錢而工作的人，他恐怕不會有太大的成長，也無法成為企業經營者或領導者。
    • 例如，假設一個年薪新台幣一百大十幾萬元的人，在碰到困境時，有其他公司的人來邀他跳槽，告訴他：「我們承諾給你二百萬元新台幣的年薪，要不要換到我們這裡來工作？」要是接受了這樣的邀約，從眼前的困境中逃離，這個人將永遠無法成長。就算要換工作，也該等衝破目前的困境之後，再重新來思考。
  • 找出工作動機的重要性
    • • 「我希望以經營者的身分，在亞洲做事，為當地帶來貢獻。」
• 職位取決於態度，而不是年齡
  • 不作原地踏步的事
    • 難道累積經驗後就能勝任嗎？、難道年歲漸長後就能勝任嗎？二者之間並無因果關係。
    • 提拔你的人，早就很清楚你沒經驗，你還年輕，但就是因為他確信—「這個人應該能勝任」，才會來找你。
    • 展現出「我會做做看」或是「請讓我接下這份工作」的態度。
  • 你的態度決定你是否勝任
    • 「和年齡無關，也和經驗無關，重要的是你的態度。」有幹勁的人，就給我放手去做。
    • 要想做出什麼成果來，和經驗、知識或年齡都沒有關係。
    • 能否勝任一項工作，其實取決於你是否懷抱著「我願意做」的念頭，以及是否做好了「盡全力投入，以期做出成果」的心理準備。
• 別把人生交給自己無法控制的事
  • 婉拒社長室長一職的真正原因
    • 別把自己的人生交給別人去控制
    • 對自己無法控制的事報以期待，是傻瓜才會做的事。
• 成為專業經營者的職涯規劃
  • 社長之路的貴人
  • 為了做業務工作而轉職至DELL
    • 「要想當社長，必須做過行銷、業務以及營運工作。

第三章  能在所有背景競爭中勝出的武器
「那個時機」會突然到訪。請不要疏於準備你的武器。賽跑固然在「準備，起跑」的一聲令下才展開，但輸贏卻是在綁鞋帶的時候就開始了。

• 經常盤點與打磨自己的武器
  • 要先準備多一點武器
  • 三種必備武器
    • 資訊收集力
    • 英語力
    • 溝通力
• 「資訊收集力」可提高決策與發想的品質
  • 因為輕忽資訊而輸掉的日本家電商
  • 資訊和決斷力、企劃力互為所用
    • 無論是決斷力還是企劃力，一切都需要資訊的支持，才能發揮。
    •  常會把「知識比經驗重要」掛在嘴邊。也就是說，重點不是你手邊是否握有資訊，是你有沒有擺出要收集資訊的態度。
  • 業界資訊可以放著不去管
    • • 你應該查探的是自己所處業界以外的部份。
  • 個人興趣是很棒的資訊天線
    • • • 把天線對準自己的興趣，反倒能提高自己的資訊收集力。ㄍ
• 「英語力」讓你通往全球資訊
  • 沒有英文資訊，將無法存活
    • 不懂英語的企業人，未來將會被淘汰。
  • 日本職場正在全球化
  • 日本上班族輸給路邊攤員工
  • 國中三年的英文水準就夠用
• 「溝通力」可傳播自己的想法，與別人建立聯擊
  • 溝通力在多元時代的重要性
  • 「擁有自我」，是溝通能力的前提
    • 就是「要有自我」。沒有自我的人，比如說：別人講什麼，你都只會回答：「是啊！」無論你的外語再行、再有邏輯，別人都不會把你當成溝通對象。
    • 沒有自己意見的人，或是別人講什麼都無條件說「是」的那種人，根本沒必要再談什麼溝通技巧。
• MBA是在全球鏖戰的武器
  • MBA學位是成為企業領導人最好的加分題
  • 選擇雷鳥管理學院的原因
• 讀MBA時真正該學的事
  • MBA這麼難拿的理由
  • 在MBA學到的知識，兩年就過期
• 興趣、嗜好也可成為商業上的武器
  • 從二手車網路可看到世界
  • 興趣帶來資訊，也會帶來人脈
• 務必參觀自己商品的墳場
  • • 看到DVD墳場時，員工落下淚來

第四章  在任何產業都適用的領導與組織理論
所謂的領導力，就是自己的事自己負責。不管你的經驗、年齡或職務為何，任何人都必須發揮它。

• 以成為領導者為目標，就好像爬山一樣
  • 極少數的人能成功到達山頂
    • 以成為領導者為目標，就像是在爬一千公尺等級的山一樣。愈往上爬，每往上一步，空氣就愈稀薄。
    • 爬過富士山之類等級高山的人都很清楚，空氣一旦稀薄，就算做的是和在平地上同樣的事，也會很快就疲累。無論體力或精力，需要的量都比人在平地時來得多。要當領導者，可以說也是同樣的感覺。
  • 心中要有領導者典範
• 成為經營者後，就別和部下去吃飯
  • 領導力要依TPO區分運用
    • 領導力並非取決於當事人的個性或偏好，而是要依照地點或狀況的不同而調整
    • 既有人喜歡你，又有人討厭你，唯有如此，才能成為真正的經營者。假如真的都沒人討厭你，那固然很好，但這是不可能的。非得要保持冷酷時，就要做到位，這才是真正的領導者。
    • 要是你只想永遠受人喜歡，那你當不了經營者。若以成為專業經營者為目標，就應該捨棄「我想要受大家歡迎」或「我希望大家喜歡我」這樣的念頭
  • 領導者的工作就是要演
    • 無論是做出殘酷決定的領導者，或是看起來充滿自信的領導者，還是熱情的領導者，全都只要用演的就行了。領導者的工作就是要演。
    • 當我走進辦公大樓的電梯時，我就戴上了「社長兼執行長伊藤嘉明」這副面具。再怎麼辛苦，再怎麼難受，再怎麼沒自信，都一樣要戴上面具，開始扮演起一個充滿自信又開朗的領導者。
    • 但一旦回家獨處，我也不時會感到不安，心想：「自己做得來嗎？」因為是人，不可能一年三百六十五天、一天二十四小時都充滿自信，偶爾也會有軟弱的時候。但只要你在別人眼前，能呈現出領導者的那一面，也就夠了。
    • 假如你目前的實力還沒有到達，也不過就是被別人取笑而已，這樣只要再繼續努力就好了。這樣的努力，總有一天會讓你成為「真正優秀能幹」的人。
• 冷酷有其必要，但不要沒人性
  • 當個能夠理解他人感受的領導者
    • 領導者有時必須冷酷，但有時還是先理解別人的感受，在逼不得已的情境下，才需要展現冷酷的一面。一個不懂別人感受的領導者，或不願理解別人感受的領導者，他所說的話就算正確，也無法讓別人打從心底願意動起來。
  • 要展現對於多元文化的理解
    • 在全球化的時代，領導者不可或缺的素養之一，便是要能理解多樣的文化。因此領導者應該學習宗教與歷史。
    • 學習宗教的好處在於，能夠理解與自己不同宗教者的基本價值觀。相對於重視與自然之間和諧與否的佛教與伊斯蘭教，基督教比較類似「人類是統治世界的存在」。
    • 能夠概略介紹本國文化，並且尊重對方國家的文化與歷史，這是全球時代的領導者必須具備的素養。
• 第一動由領導者自己實踐
  • 領導者不只動口，也要親身示範
    • 那麼，以「局外人」身分成為領導者後，該如何讓組織動起來呢？
    • 唯一的方法是自己率先動手做給他們看，在他們的眼前展現出成果。
    • 示範過後，再告訴他們：「假如你們不幫我做，那我自己做。」你是專家，我都做給你看了，你應該也做得到吧？—在這樣的邏輯下，他們必然會動手去做。
  • 以身作則是讓老鳥們動起來的策略
• 大家一起決策，責任由領導者扛起
  • 要在會議中積極表達意見
    • 大家一起討論事情時不要有顧慮，彼此想講什麼就講什麼。我很重視這一點，就算是反對意見也很歡迎。
    • 最卑鄙的就是在會議中默不作聲，事後才對決定好的事情表達不滿的人。
  • 領導者應是最終的「負責人」
    • 有話想說，就在決定的過程中彼此講清楚，吵架也沒關係。彼此之間沒有主管、部下的關係，就徹底地討論吧。」討論要大家一起討論，但負責的是領導者。
• 能幹的領導者會巧妙運用會議
  • 換個地點，在公司外開會
  • 「找誰來開會」，是領導者對外傳達的訊息
    • 公司外會議中，思考什麼、決定什麼固然重要，但對領導者來說，還有其他舉辦此會議的好處在—要讓誰參加、不讓誰參加。這樣的人員控管，可以向全體員工傳達出某種意圖或訊息。
• 破格升官可打造強勁組織
  • 培育績效文化
    • 怎樣才能打造強勁的團隊與組織呢？我一直都很重視的是績效文化的建立。以日文來說就是能力主義，亦即根據實力評鑑與晉升一個人。
  • 「願意做做看」比「什麼都會」要好
    • 找抱持著「雖然沒做過（雖然不懂），但什麼都願意做做看」這種態度的人。因為，這種心態的人，無論你要他做什麼，他都會馬上吸收。
    • 現今具備的經驗與知識，很快就會成為過去。重要的是，能否隨時在新鮮的心情下，挑戰與吸收新事物。
• 伊藤流的打造常勝軍之道
  • 第二次的勝利比第一次有意義
    • 若想建立「自己做得到」的自信、累積動能，就一定得要二連勝才行。
    • 但為了讓組織養成「贏的習慣」，二連勝是絕對必要的條件。第一次勝利也可能只是因為運氣好而已。
    • 要打造強動組織，就要連贏兩次。領導者的角色就是要為此構思戰略、執行戰略。
  • 領導者的決心是最佳的激勵
    • 小道具表演，可以凝聚與提高團隊的力量，也是出乎意料、小覷不得的手法。
    • 自古流傳的「儀式」是有它的意義的，可以讓組織上下一心，提高成員的行動力。
• 今後的經營者該思考些什麼
  • 企業的規模不再是優勢
    • 小公司與大公司之間，早已沒有什麼差距
  • 維持當下的雇用必定是好的嗎

第五章  在全球時代存活的必要態度
人生只有區區一次。與其聽信別人所言而結束，不如相信自己而挺進。

• 「態度」比知識和經驗還重要
  • 只要有態度，「外行人」沒什麼不好
    • 「態度比知識或經驗來得重要。」
    • 積極向前的心態，以及做好為接受新事物，傾盡全力的心理準備。只要有這樣的態度，無論處於什麼時代、什麼狀況，都必能創造成果。
    • 「鍍金只要一直鍍下去，就會變成真金。」
• 要有自我並主觀思考
  • 主觀地看待這世界
    • 常有人說「看事情要客觀」，但重要的不是客觀而是主觀。唯有擁有「自我」，以自己的眼睛去看過、想過之下的主觀，才有價值。
    • 這樣的主觀看法，對我來說就是一切。不管誰來說什麼，都不會有任何改變。我沒必要受到「客觀」這種不負責任的、完全看不出是誰的意見的概念所左右。
  • 「打造自己想要的東西」是對的
  • 只要自己覺得「我沒輸」，那就沒輸
    • 在決定事情的輸贏時，也是照著自己的主觀就行。只要自己不覺得輸，就能夠一直贏下去。
• 坦誠對待心裡的聲音
  • 你能夠每天看著鏡子裡，這個人的臉嗎？
  • 沒必要一直守著別人訂定的規則
• 就當個怪胎吧
  • 當個「出頭鳥」
    • 缺乏自我的人、自己的想法或意見無法和別人差異化的人，今後在外界眼中將無價值可言。
  • 無論在哪，怪胎都會被教訓
    • 但唯有不怕挨打繼續前進的人，才能以企業人、以領導者的身分創造出成果。
  • 怪胎經營者
    • 對我來說，最害怕的事情是，礙於「要是被攻擊怎慶辦」的念頭而猶豫不決，因而扭曲了自己的信念。
• 自己的想法要講出來
  • 言出必行，比只做不說要好
    • 日本有一種認為「不說就做」而默默做出成果的人「好帥」或是「好有男子氣概」的傾向。但我並不這麼想，反倒認為那麼做某種角度來說很卑鄙。
    • 在商業上，「默默做出成果」是行不通的。做得到的話，就要事前先講才對。因為，組織會期待你的成果而訂定計畫。
    • 所謂的團隊合作，沒有別的，就是角色的分擔。因此，假如有人承諾：「我可以做這些事。」我就會把專案交給他做。
    • 一個是不講而做，一個是講了之後做到。沒講的那個人，就沒有壓力；有講的那個人，在他講出「我可以做到這樣」的那一瞬間，就產生了責任，就沒有退路了。
    • 言語有它的力量在，也就是所謂的「言靈」。一旦把話說出口、拋出去，就會產生「無論如何都要做到」的責任和義務。這對自己來說會是很正面的壓力。
    • 而且，說出口時也會讓自己的腦中冒出「具體來說希望怎麼做」，以及「為此必須做些什麼事不可」的相關想像。再者，透過言語告訴周遭的人，也可能讓聽到的人和你產生共鳴。
    • 一百個人有九十九個不當一回事也沒關係，只要出現那麼一個願意幫助你的同志，就形同你在實現夢想的路上得到了莫大助力。公開宣告後，就會有力量

• 書名：新通才-下一波生存者——跨業種、跨資歷，業界新手也能贏老鳥
  作者：伊藤嘉明
  出版社：三采文化
  出版日期：2016/07/29
  語言：繁體中文