[布克讀書]-到別人的地盤當老大

心得：

大約已經是14年前的書籍，時空背景為2009~2010年，網路數位影響傳統事業經營模式，大量的串流音樂到至今的串流影音，作者提出在競爭飽和發展下，顛覆產業的對手往往來自於跨領域的競爭者。
跨領域競爭者往往具備背景優勢(像是Apple有手機裝置技術優勢，並發展串流音樂平台與訂閱)，有不同的成本結構與商業法則。
個人認為書中建議方法應該可分三大步驟(撇去作者自己設定的結構與步驟)
先檢視自身產業鍊與商業模式，思考「提供給客戶的價值為何」、「自身獲利與成本結構」、「能否持續競爭的優勢」。
接著判斷「什麼是機會與威脅(等同SWOT分析)」、「了解競爭對手目的」、「顧客在意的點為何」
最後根據戰場特性(現今說法賽道)制定策略，以自身優勢建立準則，引導競爭者到自己主場競賽，藉此贏得市場。
整本書用一句話來說：「設定想要跨入全新市場或是防守既有市場，藉由差異化優勢下，取得頭部地位」
多數商管策略書籍都有提到類似觀念(藍海策略、贏在市場佔有率、躍遷、…)
事業領導者，需要預測市場變化與貫策執行力，勇於面對並隨機應變。

關鍵字：異業種格鬥、長尾效應、背景優勢、獲利結構、競爭優勢、顧客價值、跨界競爭、市占率、標準規格、堅持到底、迅速投入、彈性應變

推薦書籍：藍海策略、贏在市場佔有率、躍遷

[摘選內容]

第1章　這年頭，「外行」常常做掉內行

什麼是「異業種格鬥技」？
- 靠提款手續費也能開銀行賺錢
- 「外行」出招，做掉內行
  - 異業種格鬥技定義
    - 一個行業中，某間企業的事業結構和行業內公司不同
    - 依不同的商業法則
    - 搶奪同一市場與顧客競爭關係
唱片業為什麼被「扣倒」？
- 盜版其實對唱片市場沒影響
  - CD/DVD 唱片每年減少的營業額剛好由音樂下載補足
- 長尾出現，你賺得到嗎？
  - 實體商品缺點在於，不論店面多大，庫存上限問題，不保證商品能找到。
- 這年頭，合作廠商變對手
價格戰改變了旅行業
- 高級路線與低價促銷，最後都一樣
  - 搶奪相同客戶
- 旅遊網站搶生意
免費刊物重擊雜誌業
- 賣雜誌的變包租公
  - 店內放置免費刊物，可以收場地租金
- 捨棄已成功模式，太難
  - 免費刊物不用廣告宣傳與經銷商鋪貨

第2章　沒有哪個行業是安定的

總是出現意料之外的對手
- 傳統產業戰火更熾／
- 商業模式迥異，怎麼和他爭？
  - 各種不同的商業模式之間的競爭
  - 過去商業法則不再適用
  - 越成功的企業可能失去更多
- 薄型電視：既合作又開戰
  - 垂直整合 VS 水平分工
管他哪行，搶地盤就對了
- 人口不成長，業績如何成長
  - 已無成長空間的產業，轉換藍海
- 用我的背景搶你的地盤
  - 各家業者採取的作戰策略都結合了背景優勢
- 到處擠滿對手，哪有藍海？
- 科技迫使你採用新作戰方式

第3章　事業鏈－分析自身處境的利器

我能預測新一波大戰從哪掀起
- 想看到徵兆，得放眼整個產業
- 從右看到左才對
相機業的異業格鬥
- 用完就丟，很方便
- 快速沖印，讓你不必多等
- 數位相機流行，底片退場
- 照相手機，改變相片用途
五個觀察點，讓你洞察變化
- 結構的變化，要這樣看
  - 誰「置換」了誰
  - 誰能「省略」誰
  - 誰能「結合」誰
  - 誰讓「選擇多樣化」
  - 誰可以「附加」什麼
- 從事業鏈切入，讓你「有眼光」
  - 事業鏈思考，可以不受限自家企業，檢視整個產業。
  - 企業必須使用消費者眼光思考產業整體，消費者願意把錢花在哪
如何打贏異業種格鬥技？
- 掌握商業模式三要素
  - 提供給顧客的價值：給誰、給什麼、如何給
  - 獲利結構
  - 持續競爭的優勢
- 二手車的新獲利模式
- 不改變規則，你如何做掉對手
- 戰勝對手，最重要的就是必須掌握競爭對手的獲利結構
  - 成本結構的差異
  - 事業目的的差異
    - 微軟：收費，主要收入來源
    - Google：免費，搜尋服後帶來的相關後續效益
- 模式不同，對手就想嘸

第4章　推翻前浪，要這樣做

我可以給顧客什麼？
- 相同的手段，相同的價值
  - 對顧客來說，每一家產品大同小異。企業間是硬碰硬正面交戰
- 不同的手段，價值一樣／
  - 以技術差異取勝
  - 用不同商業模式
  - 走實體還是網路
  - 持有或租借
- 你得爭搶消費者的三樣東西
  - 爭奪時間(Aeolus：注意力)
  - 爭奪空間
  - 爭奪錢包
你會遇上三種對手
- 跨過界的競爭者
- 新公司來攪局：要和新公司作戰很麻煩，因為沒有事例參照，無法預料對方策略。其次從頭開始，不怕失去什麼。
- 讓人頭痛的業界怪胎：原行業的競爭對手
- 不怕失去的對手，最可怕
  - 從何而來
  - 擁有那些經驗
  - 持有多少技術或經營資源
戰場得由你決定
- 小區域作戰
  - 選定戰場
    - 區域戰：鎖定特定(部分)領域
    - 全面開戰：總動員，全力開戰
  - 小蝦米變大鯨魚：默默在領域成長
  - 寄生蟲：作戰前提，產業中有大型企業存在。
- 全面開戰
  - 市占率大戰
  - 標準規格之戰
  - 取代

第5章　認清自己，找出競爭戰略

戰略建構手法
- 步驟1-看出哪裡有機會、哪裡是威脅
- 步驟2-知彼、知己、知顧客
- 步驟3-找到賺錢的方法
- 步驟4-把敵人誘入自己的地盤來作戰
- 従事業鏈中，可以先找出其中可能波及自家企業價值的變化，進而構建一個獨特的商業模式。
步驟1　看出哪裡有機會、哪裡是威脅
- 音樂產業大變樣
- 如果是你，該怎麼辦？
- 五大異業種格鬥技，用哪招？
  - 省略：除去過程
  - 結合：濃縮過程
  - 置換：替代方案
  - 選擇多樣化：增加選擇項目
  - 附加：增加新的附加價值或功能
- 上游到下游，都得看透透
  - 檢查自家企業事業鏈
  - 不拘泥行業框架
- 最容易被忽略的危機
  - 八竿子打不著的產業，和自己產業融合一起
  - 瀏覽事業鏈，千萬不要遺漏橫向關係中暗藏的威脅
- 顧客的不滿是商機
步驟2　知彼、知己、知顧客
- 搞錯對方的目的，你會吃大虧／
- 提供附加價值的四種方法
  - 技術差異
  - 商業模式不同
  - 實體或網路
  - 持有或租借
  - 三種關係類型
    - 兩者價值幾乎相同
    - 具有額外的價值
    - 附加有特徵的價值
- 想清楚，誰才是真正的對手？
  - 爭奪時間
  - 爭奪空間
  - 爭奪錢包
- 職棒和職足真的互相競爭嗎？
- 正面交戰，誰怕了？
  - 全面開戰三種方法
    - 以不同價值來應戰
    - 以不同成本結構應戰
    - 以不同商業模式應戰
- 要攻擊，就要打致命關鍵
  - 區域戰三種方法
    - 寄生蟲
    - 小蝦米變大鯨魚
    - 刺向敵人的弱點(故意踩對方痛處)
- 看清敵人，別只會罵他！
  - 從其他產業進入的公司
  - 新創企業
  - 業界怪胎
- 了解自己，才能找到應戰方式

第6章　找出你的商業模式

步驟3　找到賺錢的方法
- 商模三要素
  - 提供給客戶的價值
  - 獲利結構
  - 持續競爭的優勢
- Google真正的商業模式
- 起步就要建立獲利循環
- 長尾效應為何會出現？
- 賺錢方法不只一種，你得自己想
- 獲利結構的四種類型
  - 設下關卡
  - 提供誘因
  - 拓展花錢機會
  - 阻礙：破壞對手關卡
步驟4　把敵人誘入自己的地盤來作戰
- 浮現的潛在需求‧當老大
- 製造新的商業法則‧當老大
  - 過去追求的優勢：書籍調度能力、品項齊全度、店面佔地面積
  - 今後追求的優勢：搜尋簡易度、庫存情報….
- 顧客細分化，硬切一塊大餅
- 創新，才是最好的防禦紙本雜誌如何對抗網路？
- 看市場需求與打公司強項
- 永遠不知道子彈會從哪裡射過來

第7章　你該有的異業種格鬥能力

做一個很實際的夢
- 目標要明確說清楚
- 作戰方式不能含糊：一開始就需要分清楚，自己在這場戰役中是攻擊方還是防守方
- 預測未來的三要領
  - 參考其他產業發生的變化
  - 不要遺漏相鄰的產業
  - 從不同角度觀察(視野、觀察位置、觀點)
    - 以自家價值鏈為中心向外看
    - 站到制高點俯視市場
    - 三種角度的思考技術：顧客觀點、門外漢觀點、從零開始的創意
主管必須親上第一線，觀察
- 撐：堅持到底
- 快：迅速投入
  - 發現問題的速度
  - 決策的速度：
    - 大企業問題：組織過於龐大、無法輕易放棄過去成功的經驗
  - 實行的速度
    - 異業格鬥場合中，先攻的一方必勝。
  - 適應環境的速度
- 彈性：不能忽視「怪胎」
- 應變：懂得迂迴作戰
  - 實行戰略時，最重要的是保持信念、全力以赴
你要有這樣的心理素質
- 戰時的兩種領導能力
  - 預測未來可能出現的變化，思考及制定各種贏得勝利的作展方式
  - 不管個人或是統御軍隊，都能確實執行作戰方式，打一場漂亮的仗
- 面對不確定的三種心理素質
  - 預見力
  - 勇氣
  - 現場應對力
- 「做不做」，更需要勇氣
- 時常想著如何擊敗自己
- 盤算過的孤注一擲
- 大聲喊出目標，可以造就勇氣
- 行動累積經驗，經驗形成魅力